글/ 지린 파룬궁수련생
[밍후이왕] 장쩌민 집단이 파룬궁을 박해한 이래, 많은 파룬궁 수련생이 직장을 잃었고, 나도 그중의 한 사람이다. 나는 징역을 선고받았고 공직에서 해고당했다. 후에 업종을 바꾸어 판매했다.
지도부의 배치에 복종하고 불평하지 않다
판매 경험이 없으므로 일체는 영으로부터 배우고, 처음부터 시작해야 했다. 주위의 대다수는 20대의 젊은이지만 나는 오히려 50에 가까운 사람이어서 압력이 무척 높았다.
동료들은 보통 모두 차가 있고 적어도 전동차는 있어서 나다니기 아주 편리했다. 내가 처음 왔을 때는 무엇이든 다 서먹서먹했고, 또한 남의 차에 앉아서 남에게 시끄러움을 주고 싶지 않았다.
회사 경영 관리 책임자는 신입사원에게 리더를 정해 주고 팀을 나누었다. 리더는 팀원에게 임무를 분배해 주었는데, 수집, 통계, 전화 청취, 실지 답사 등등 아주 질서가 있었다. 하지만 팀원을 힘들게 하여 머리가 어지러울 지경이었으나 나만 한쪽 구석에 제쳐놓고 상관하는 사람도, 물어보는 사람도 없었다. 처음에는 실망했고 상처를 받았다. 후에 생각했다. 자신은 수련인이므로 마땅히 선의로 남을 이해해야 한다. 경영 관리 책임자는 틀림없이 내가 연령이 많아 그 어린아이들에게 쥐락펴락 당하기 싫어할 거로 생각해서 나를 팀에 배치하지 않았을 것이다. 나는 묵묵히 가장 기본적인 것을 하면서 전문 지식을 쌓았고 원망하지 않았다. 후에 그 팀은 견지하지 못하고 흐지부지되고 말았다. 경영 관리 책임자는 나에게 말했다. 나는 당신을 노 직원으로 생각하고 그들을 따라 뛰어다니는 배치를 하지 않았습니다. 원래는 이런 일이었구나.
이익을 버리고 다투지 않았다.
시간이 흐르자 경영 관리 책임자와 많은 동료는 내가 파룬따파 수련인임을 알게 됐다. 나는 잘하여 파룬따파 수련자의 풍모를 보여주어야 한다고 생각했다. 회사의 제도는 곳곳마다 모두 이익과 연결돼 있어 늘 조그마한 작은 이익 때문에 온 회사는 소동이 그칠 줄 모른다. 나는 늘 자신을 일깨운다. 이익 앞에서 시련을 이겨내야 한다, 자신은 수련인이므로 남과 따져서는 안 된다.
어느 한 번 나는 판매품목 한 개를 수집했는데 회사 규정에 따르면 나에게는 일부분 업적이 있게 됐고, 잇따라 나는 제2단계와 제3단계를 보완하면 업적은 3배로 증가하게 된다. 하지만 내가 하려고 막 준비하고 있는데 다른 한 지점의 두 동료가 나의 품목을 겨누고 왔다. 나는 통쾌하게 그들에게 넘겨주었다. 그들은 몹시 놀라워했고 너무 뜻밖이었으며 또한 쑥스러워하면서 재삼 감사를 표시했다. 나는 내가 다른 사람과 다르다고 말했다. 첫 대면이라 나는 내가 파룬따파를 수련한다는 말을 하지 않았다. 후에 경영 관리 책임자는 말하기를 나의 품목을 가진 동료가 자기에게 전화가 왔는데 내가 품목을 그들에게 양보했다는 말을 하더라고 했다. 아마 경영 관리 책임자는 그들에게 나의 신분을 알려줬다고 예측된다.
이와 비슷한 일이 그 전에도 발생했다. 나와 다른 한 지점의 동료가 동시에 같은 항목을 하게 됐는데 나는 고객을 데리고 갔으므로 이 항목을 받을 조건이 더욱 있었지만, 그 동료는 예절 바르게 사양하다가 결국엔 그 항목을 가져갔다. 후에 그 지점의 동료는 줄곧 나의 시원스런 양보를 기억하고 있었다. 한번은 고객이 제품을 사겠다고 약속했는데 나는 미처 가지 못하게 되었다. 마침 그 동료가 있는 부근이라서 나를 대신해 판매 임무를 완수하여 내 업적을 보전할 수 있게 했고 고객을 잃지 않게 했다. 일의 자초지종을 알고 있는 사람은 선함이 복을 받았다고 감격해서 말했다.
고객을 진실하게 대해주고, 거짓을 꾸미지 않았다.
판매 업종은 경쟁이 치열하다. 회사는 비정기적으로 교육하는데 전문 기초지식 교육을 하는 외, 판매기술 교육을 한다. 전문 기초지식에는 금융 등 많은 내용이 연관돼, 복잡하여 배우기 어려웠다. 판매기술은 상대적으로 간단하여 조작하기 쉬웠다. 핵심은 바로 고객을 회사에 끌어들여 판매를 완수하는 것이다. 모두 만들어 놓은 말로 된 내용인데 어떻게 고객이 다른 곳에 가서 구매하는 것을 방지할 것인가? 어떻게 고객이 후회하여 돌아설 기회가 없도록 할 것인가? 어떻게 고객이 즉각 구매할 결심을 내리게 할 것인가 하는 등등이다. 그중에 고객에게 긴박감을 조성해 주는 표현 프로그램이 하나 있다. 왜냐하면, 회사에서 판매하는 매 제품은 모두 유일한 것으로서 같은 것이란 없기 때문이다. 그러므로 한 사람이 고객에게 제품을 소개할 때, 다른 한 동료가 전화로 이 제품을 사려는 고객이 있다고 거짓말을 함으로써 이 고객에게 긴박감을 느끼게 한다. 또 있는데, 동료가 직접 건너와서 고객으로 가장하고 고객과 같은 제품을 다투어 사려는 듯 꾸며대, 고객의 승부욕을 일게 하여 고객이 즉각 사게 하는 목적에 도달하는 것이다. 이것이 바로 사람들이 늘 말하는 ‘바람잡이’(托儿)이다. 이런 표현의 재촉으로 심리적 소인이 부족하거나 사회 경험이 적은 고객은 즉각 계약금을 낸다. 회사 경영 관리 책임자가 직접 직원에게 양성해 주고 지점 경영 관리 책임자가 중요 시각이면 늘 사람을 배치하여 전화하고 고객으로 가장하여 고객과 제품을 다투어 사는 등은 늘 보는 일이다.
진·선·인을 수련하는 나로서, 이런 이른바 판매경험과 기교에 직면하여 어떻게 자신의 위치를 놓을 것인가? 수련을 20년이나 했으므로, 대법의 법리는 언제나 관건 시각이면 나를 일깨워 준다. 나는 깨달았다. 오직 본업을 참답게 하고 술수를 부리지 않으며, 마음이 바르기만 하면 자신에게 속하는 것이면 어떻게 해도 잃지 않는다는 것이다.
그리하여 나는 허위 정보로 고객을 끌어모으지 않았고, 회사 동료의 표현으로 고객을 재촉하여 계약 구매 계약서를 쓰게 하지 않고 제품의 특징을 사실대로 소개하여 고객이 충분한 시간으로 이 제품을 살 것인가를 생각하게 했다. 고객의 신뢰를 얻게 되자 두 달도 안 되는 사이에 4개 계약서를 썼다. 신입사원으로서 업적은 비교적 두드러졌다.
사심 없이 자신의 경험을 전수하고, 숨기지 않았다.
회사의 동료에게는 아는 것은 남김없이 알려 주었다. 어떤 동료는 내가 취득한 판매 업적을 부러워하는 동시에 나의 판매 경험을 물어보기도 한다. 나는 그들에게 고객을 끌어들이는 경로와 방법을 자세하게 알려 주는데 그들은 모두 아주 신기해하고, 또한 나에게 감격해 하기도 한다. 같은 업종의 경쟁이 이렇게 치열한 상황에서 자신의 판매 경험을 남에게 알려 주는 사람은 아주 드물다.
고객에게는 어떻게 제품의 우열을 감별하는지 솔직하게 알려 준다. 회사의 판매 기교 중의 하나가 바로 ‘장점을 발양하고 단점을 피한다.’인데, 바로 고객에게는 제품의 장점을 소개하고 제품의 단점은 피하는 것이다. 단점은 사 간 후 고객 스스로 발견하고 체험하게 한다. 발견했을 때는 후회해도 이젠 늦었고 그저 단점을 포용할 수밖에 없다. 나는 고객에게 제품의 장단점을 동시에 소개하면서 신경 쓰인다면 이 제품을 선택하지 말라고 알려 준다. 많은 고객은 내가 아주 솔직하다고 여기며, 어떤 사람은 이른바 단점을 무시하고는 직접 계약을 맺는다.
더욱 중요한 것은, 나는 접촉한 거의 모든 고객에게 자신의 신분을 공개하고 나는 파룬궁을 수련하기 때문에 박해당하여 남들이 부러워하는 사업직장에서 해고당해 판매사업을 한다고 알려 준다. 나는 고객에게. 신앙은 구호를 외치는 것이 아니라 진정으로 행동에 나서야 한다고 알려 준다. 그러므로 많은 고객은 무척 시름을 놓고 나에게 제품 구매를 도와 달라고 한다. 아울러 자신의 친구도 나에게 소개해 주어 나에게 수많은 잠재적 고객을 모아 준다.
짧은 몇 달 동안의 판매의 길을 회고해 보면, 바로 파룬따파를 수련했기 때문에 나는 판매 업종의 소소한 일을 태연하게 직면할 수 있었고, 최초 두 달 동안의 판매 어려움 속에서 압력을 견디고, 적막을 이기며, 내내 걸어갈 수 있었다. 그 후의 한 달 남짓한 동안에도 연속 업적을 만들어내고 교만하거나 조급해하지 않으면서 회사에 아주 훌륭한 인상을 남길 수 있었다.
나는 회사 동료들과 함께했던 연분을 소중히 여기면서, 기회를 찾아 그들에게 파룬따파 진상을 널리 알리고, 파룬궁을 박해한 장쩌민의 죄악을 폭로했고, 기회를 찾아 그들에게 사당의 당·단·대 조직에서 탈퇴하여 아름다운 인생의 미래를 소유하라고 권유했다.
원문발표: 2017년 3월 30일
문장분류: 수련교류>정법수련마당>수련소감>수련경력>언행으로 대법실증
원문위치: http://www.minghui.org/mh/articles/2017/3/30/344866.html